講演情報
[27-O-P203-03]人財育成委員会の取組み～6年間を振り返って～
長崎県 ○中嶋 奈緒 (介護老人保健施設 真寿苑)
【はじめに】職場環境を改善し、従来の職員教育体制を見直して人材育成に繋げるため、各部署のリーダー格職員を中心に、人財育成委員会を令和元年5月に設置した。R1年とR5年に職場の課題及び人材育成に関するアンケート調査を実施した。その調査結果と6年間の主な取組みについて報告する。【アンケート調査】実施日：R1年11月、R5年12月、方法：アンケートを各部署配布、5段階評価(0：全くそう思わない、1：あまりそう思わない、2：分からない、3：ある程度そう思う、4：本当にそう思う)で大項目(7)と小項目(30)の平均点を算出、対象：真和会瑞穂地区の職員(R1年95名、R5年84名 ※老健に加え、通所リハビリ、グループホーム、有料老人ホーム、ケアハウス含む)、勤務年数半年以上の常勤・非常勤、内容：大項目(小項目)1.総合評価、2.職場理念や目標(ア.理念共感、イ.目標やビジョン理解、ウ.理念や目標遂行、エ.目標達成度、オ.職場成長性)、3.職場環境(カ.働きやすさ、キ.職場雰囲気、ク.職場を変える力、ケ.チームワーク、コ.コミュニケーション)、4.モチベーション(サ.充実度、シ.仕事意欲、ス.自己成長努力、セ.仕事挑戦、ソ.職場への愛着)、5.仕事(タ.知識・技能適切性、チ.自信保持、ツ.能力発揮、テ.仕事効率、ト.仕事の質)、6.教育(ナ.人材育成の熱意、ニ.教育仕組み、ヌ.上司や先輩の指導、ネ.教育機会提供、ノ.教育の質)、7.評価とキャリア(ハ.評価への納得、ヒ.フィードバック、フ.キャリアサポート、ヘ.キャリア展望、ホ.ワークライフバランス)、※基本属性(性別、年代、経験年数)はR5年のみ調査【アンケート結果】基本属性)性別：女性66名、男性17名、無回答1名、年代：20代8名、30代14名、40代24名、50代20名、60代以上18名、経験年数：1年未満4名、1～3年未満10名、3～5年未満7名、5～10年未満16名、10年以上42名、無回答5名、結果)R1年：総合評価2.4、職場理念や目標2.34(ア.2.9、イ.2.2、ウ.2.1、エ.2.2、オ.2.3)、職場環境2.3(カ.2.1、キ.2.2、ク.2.3、ケ.2.5、コ.2.4)、モチベーション2.38(サ.2.5、シ.2.3、ス.2.4、セ.2.3、ソ.2.4)、仕事2.48(タ.2.6、チ.2.6、ツ.2.3、テ.2.3、ト2.6)、教育2.4(ナ.2.4、ニ.2.3、ヌ.2.3、ネ.2.7、ノ.2.3)、評価とキャリア2.22(ハ.2.3、ヒ.2.2、フ.2.1、ヘ.1.9、ホ.2.6)、R5年：総合評価2.5、職場理念や目標2.5(ア.3、イ.2.3、ウ.2.3、エ.2.3、オ.2.4)、職場環境2.5(カ.2.1、キ.2.5、ク.2.5、ケ.2.6、コ.2.6)、モチベーション2.4(サ.2.5、シ.2.4、ス.2.5、セ.2.3、ソ.2.4)、仕事2.6(タ.2.7、チ.2.7、ツ.2.5、テ.2.3、ト.2.6)、教育2.42(ナ.2.6、ニ.2.3、ヌ.2.4、ネ.2.5、ノ.2.3)、評価とキャリア2.32(ハ.2.3、ヒ.2.3、フ.2.3、ヘ.2、ホ.2.7)、R1とR5年の比較:大項目全てでわずかに改善あり、両年共に最高評価は仕事で最低評価は評価とキャリアであった。小項目は、改善20、維持9、低下1(教育機会提供)であった。【主な取組み】人財育成委員会：毎月1回会議、委員：各部署から主任以上のリーダー格職員(15名程度)＜主な活動＞R1年：介護の階層別研修開始(担当職員の勉強会)、介護プロフェッショナルキャリア段位制度推進開始、外部研修企画開始、アンケート調査(第1回)、R2年：部署別の職場課題分析、R3年：職員意見BOX設置、職場改善活動開始、R4年：目標管理(目標設定支援、上司面談年3回)開始、階層別研修を職員教育ｅラーニングへ変更、R5年：アンケート調査(第2回)、目標管理マニュアル整備、R6年：長崎Ｎはーと宣言事業所取得、年2回の介護職能評価(キャリア段位の評価項目にキャリアパス表活用)、R7年予定：長崎Ｎはーと認定事業所挑戦、人事考課項目変更、目標管理シート点数化等【まとめ・考察】職場の課題及び人材育成に関するアンケート結果を基に、大項目の職場環境、評価とキャリアから取組み、自由に提案できる風通しの良い職場、職員の頑張りを認め成長できる職場を目指した。R1年とR5年の結果比較では、職員の意識変化の向上を概ね認めることができた。主な活動として、職場環境では、提案が自由にできるよう経営層に直接意見を届ける仕組みを導入し、職員意見BOXを設置した。これにより、休暇増加、休憩場所増設、SNS活用、服装等の改善ができ、職場活性化に繋がっている。評価とキャリアでは、目標管理を導入した。上司による承認と支援が部下の成長に繋がっている。しかし、まだ不慣れであり浸透には時間が必要である。キャリア段位の推進は、評価に時間を要しアセッサー(評価者)の負担が大きいが、レベル段位者は少しずつ増加している。介護職能評価では、キャリア段位評価項目とキャリアパス表を活用し、新人からベテランまで、全員が等級と能力に応じた指導を、上司から受けることができる仕組みを整備した。介護の階層別研修は、担当職員の負担軽減とコロナ禍で対面研修が困難となったこともあり、ｅラーニング教育へ変更した。教育機会提供は唯一低下したが、オンラインではなく対面や実技研修への参加要望があると考える。R6年からは、長崎Ｎはーと(介護職員の確保・育成と利用者サービス向上のための長崎県認定制度)認定取得への挑戦が加わった。今後も様々な委員会の活動を通して、職員皆で共に成長していきたいと思う。